岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。岗位轮换在企业经营上也有很重要的作用。首先，岗位轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。其次，轮换有助于员工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。但是，岗位轮换制度有利也有弊，如果轮换不当，就可能“弄巧成拙”。 “做一行”岂能随便“扔一行” 做企业是一项规规矩矩、老老实实，专业性很强的事业。企业需要本份的从业人员。如果，在企业以“内部流动”的管理方式和理念来张扬的话，那么，就会误导员工产生“这山望着那山高”的想法，干出“狗熊掰玉米”的蠢事来。员工如果染上了“岗位流动”的毛病的话。那么，他就难以对自己的工作了如指掌。 ――导致短期行为。公司的每个岗位都是依据其岗位的专业性和高效率性而设置。岗位的本身要求员工向纵深发展，精益求精，追求卓越，蜻蜓点水式工作方式是不可能在一个岗位上做好的。假如换一种可能，那些管理者也想“流动”的话，他们就根本没有心思来做这些事。因为，提倡“内部流动”，就等于教人做短期打算，做一行扔一行，烂泥萝卜洗一段吃一段。 ――滋长浮躁心理。在一个岗位上，从事一个项目，就要有一头扎进去的劲头，真正深入到里面去认识规律，从而真正去掌握规律，去发现前人没有发现的东西，把工作做到极致的地步。公司的稳健发展，需要这样的人。如果，手上做着这件事，心里又在想另外的那件事，结果，两件事都有可能做不好。如果提出与“做一行爱一行”相悖的“企业内部流动”时髦理念的话，就有可能助长员工浮躁情绪。 ――诱发投机心理。企业是一个要老老实实做事的地方。在一个岗位上就对这岗位上的事负起责任来。古人曰：身在曹营心在汉。当想到有另一个岗位有争取的可能，他就有可能三心二意，或者采取投机取巧的方式，来达到“流动”的目的，这给团队合作带来障碍。一个团队需要相对稳定，彼此默切的配合。一旦出现急于求成，朝三暮四的人，团队整体作用就受影响。可十白的现象会出现：一、由于心思在“流动”上，就有可能各找靠山，拉关系，把人际关系作为工作重点；二、由于较好的岗位稀少，为了能够“流动”到那个所谓稀少的岗位上，员工之间就有可能展开一场“忠诚”的竞争，重视在“人”的面前表现，而轻视在“事”的里面专研；三、一个员工在原岗位上乎平庸庸，马马虎虎，结果反而流动到另一较好的岗位上，其他员工就会模仿，学习投机取巧的方式。 当然，公司内部流动作为一种日常的人事工作，未尝不可。但是，为了个别复合型人才的需求，而把“内部流动”作为一种时尚的概念来倡导的话，那就万万不可取了。 轮换不当，麻烦更大 在推行岗位轮换制度中，存在很多困难和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加重了HR部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。以下是岗位轮换制中可能出现的问题： 1．对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展。 2．对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。 3．因故未能及时参加轮换可能造成员工“错过班车”的感觉而影响情绪。 4．常常由于业务上的需要而不能如期进行轮换。 5．职务轮换必然相应引起职务工资变动，可能影响员工收入或使工资计算复杂化。 6．各部门有本位主义思想，不愿意放走骨干员工。 7．轮换前没有做好培训准备，进行岗位轮换的员工都成了新手。 通常情况下，岗位轮换主要面向优秀的中层管理人员和基层人员，但有些企业却扩大了岗位轮换的范围，在高层管理人员中也进行轮换，试图通过换位思考来培养高层管理人员的全局观念，克服本位主义。这个初衷当然是好的，但往往不能通过岗位轮换的方式实现，相反，高层管理人员之间的岗位轮换，会或多或少地带来一些负面影响：一是降低工作效率，由于高层管理人员离开了他们熟悉的业务领域，而其领导的相关部门又要适应他们的新的领导风格，从而导致沟通和工作效率的降低；二是破坏高层管理团队的凝聚力，如果草率行事，不仅难以执行，甚至还会引发高层之间的办公室政治危机。 在实际操作中，岗位轮换常会出现一些程序上的混乱，最主要的情况有三种：一是人力资源部没有对员工进行岗位适应性的面谈和了解；二是调入部门的主管与员工没有就岗位职责和工作目标进行沟通；三是员工对以前的工作没有进行必要的工作交接或交接不彻底。在这些情况下，轮换的员工容易产生自己被企业忽略的感觉，或是原来正常进行的工作会因此而中断，从而造成管理人员与轮换过来的新下属之间产生对立现象，对轮岗后工作的开展和工作的效果，难免会造成一定的负面影响。 员工对―个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定的周期的。通常情况下，在任职至少半年后才能达到贡献期，因此企业在制定岗位轮换制度时应明确一个原则，那就是员工必须在一个岗位上工作至少一年后，才有资格获得岗位轮换的机会。如果员工在一个岗位上任职不足一年就调岗，则会带来一些不好的后果：一方面员工的贡献没有达到最大，企业付出了培训和效率下降的代价。另一方面，容易使员工滋长“这山望着那山高”的浮躁心理，导致员工的短期行为，刘企业、对个人的发展都不利。 人无完人，没有人能够适应所有岗位的要求，就如同从外部招聘的员工都有试用期一样，企业对内部调岗的员工也应规定一个试用期，以考核员工对岗位要求的适应性，对不能适应新岗位要求者应调回原部门。但是在实际操作中，企业往往会省略了评估考核这一步，这样就有可能把一个不合适的人放到了一个不合适的位置上，同时也将其他的更适合该岗位要求的员工拒之门外，从而会造成工作效率的降低和员工士气的下降。 岗位轮换呼唤“补丁程序” 从理沦上讲，实施岗位轮换，其作用是明显的，但企业在实际推行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服的困难和阻力。在实行轮换制度时，要注意： 1．在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书。 2．有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的，如人事、财务人员调到技术开发部门，这是行不通的。有的大公司配有医务人员，也是万万不能换其他人来尝试一下的。 3．有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。 4．调动之前要征求员工意见，对于不愿意换岗位的员工也不要勉强，否则一旦调动他就辞职，公司反而要损失人才。 回避岗位轮换的“负效应”，在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则： ――用人所长原则。在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人才资源管现的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范围内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。 ――自主自愿原则。虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但因具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的作用，有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双方见面、双向选择等方式方法，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果。 ――合理流向原则。企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。在岗位轮换时，既要考虑到企业务部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。 ――合理时间原则。岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，岗位轮换有其必要性，但必须注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续5年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数大约在7-8次较为合适。 |
