杰克・韦尔奇在担任GE的CEO期间，曾培养出最多的世界500强CEO，他说：“全世界最聪明的人聘用全世界最聪明的人。”其中关健在于善用“4E”特质挑选人才。 杰克・韦尔奇在掌理GE电气的20多年内，将一个成熟的制造公司转变成杰出产品与服务的巨擘。他把公司的市值提高了30多倍。 韦尔奇之所以能做到这些，是因为他挑战GE最重视的传统（例如数百宗收购案）、做出“困难的决定”（裁掉10万多名员工），并且改掉GE与世隔绝、保守迂腐的文化（他辞退策略规划师，使经理人难倾听员工的心声）。 但最重要的是，韦尔奇挑选、培养领导人的4E法宝，在他任内，GE是有史以来培养出最多《Fortune》500大执行长的企业。他曾经说过一段很有名的话：“全世界最聪明的人聘用全世办最聪明的人。”事实是，他要找的不只是聪明的人。 韦尔奇用“4E”的要求去发掘和培养能符合GE高纯度、重绩效文化的领导人。在四个“E”项目都获得高分的人，最后都能协助韦尔奇达成建立全球最有竞争力企业的目标。 CEO角色：激励员工为愿景展开行动 所谓4E，指杰出领导人共同拥有的四大特质：一、活力(energy)；二、激励(energize)；三、优势(edge)；四、执行(execute)。 活力。韦尔奇说，有活力的人热爱“冲、冲、冲”。我们都认识这样的人――有无穷的精力，每天早上起床后，迫切地想要战胜手上的工作。这些人是能够在时速55英里的世界里以时速95英里行动的人。 激励。激励者是知道如何激励他人有所表现。他们勾勒出愿景，刺激他人为那个愿景采取行动。激励者知道如何让他人为一个理想或圣战而受到鼓舞。当事情成功时，他们无私地将功劳归给他人，当事情出状况时，他们马上扛起责任。为什么？因为他们知道分享功劳、揽下责难，能够激励他们的同事。 优势。有优势的人都是竞争型的，他们知道如何做高难度决策，绝不容许困难阻碍他们。这些领导人会毫不迟疑去做彼得・德鲁克所谓的“一翻两瞪眼”决策：聘雇、拔擢和解雇。 执行。前面三个“有”都很重要，但如果没有可以评量的成果，那么这些对企业也没有太大的用途，活动力和生产力是两码子事。最优秀的领导人知道如何把活力和优势，转化为行动和成果。他们知道如何去执行。 包括杰克・韦尔奇在内，没有人会说，4E模型就是领导力的一切。举例来说，4E显然需要有一些前提，例如正直、品格和工作伦理，都是领导力的“台面筹码”――入场费。韦尔奇在他的领导公式里又增加了一个元素；热情（passion）。 韦尔奇强烈地认为，任何的领导力都必须要包含热情。最顶尖的领导人就是那些能够在他们的工作上感受到胸中有滚滚热情的人。因此，在正直和热情的“中间”就是4E。 很少有哪类工作像大企业的执行长这般复杂。彼得・德鲁克这位伟大的管理学学者曾经写道，执行长的工作几乎就像指挥歌剧一样复杂：“你有明星，你不能命令他们；你支持角色、有乐队；你有幕后人员、有观众。而每一群人都完全不一样。” 在抓住每个正确的音，今天绝对比50年前要困难更多。在最近12个月里，《F0rtune》500大企业的执行长之中，25%不是辞职、就是被炒鱿鱼。 杰克・韦尔奇1981年接任GE的CEO。巧合的是，那是个动荡的时代，许许多多的商业游戏规则都剧烈地、永远地改变了。全球化、个人计算机的革命、垃圾债券大王麦可・密尔肯(Michael Miken)和他的垃圾垃圾债券、企业组织再造――这些力量全都集中在1980年代初期，彻底翻转了整个商场。 他在就任执行长头几年，就像许多观察家看到的，韦尔奇对GE电气的作为，破坏大于拯救。他相信，GE的规模严重伤害了这家公司，在他接手时，GE和其43个“策略性事业单位”被当成模范企业，但其组织原则已经变成负债。虽然GE的高层还是神气活现，但公司的表现及股价都在衰退中。 人才策略：引进原意接受市场线索的人 韦尔奇果决地采取行动：卖掉了100多个企业、裁掉10万多名员工。但这还只是个开始。你若不是你这一行里的顶尖，你就撑不了太久。 韦尔奇把这大规模的企业组织再造，形容成他进行造过程的“硬件”阶段。下一阶段（对公司的利益更为重要，但也伴随着更多的危险）就是韦尔奇所谓的“软件阶段”。 第二阶段的转型重点在提振士气和生产力，这个挑战的一个关健，是必须让公司从内部观点转为外部的、市场导向的焦点。他的做法包括换掉整批经理人，换掉眼光只向里看的人，引进愿意接受市场线索的人。 他几乎换掉公司所有的高阶经理人，换上他欣点的“外部观点”人选。但这并不是把领导改革的责任授权下去――还远着呢！ 在初接掌CEO的那几年，韦尔奇就已创造了4E的前身版本。其内容是头脑(head)、心(heart)和胆识(guts)。“头脑”所指的是人才的智能和能力。“心”所指的是同情和理解的“软性”能力，韦尔奇认为这些能力在形成他所希望建立的开放、坦白的企业中，是绝对有必要的。“胆识”则是一如字面所示，指的是足以能够做出困难决定的自信。 韦尔奇相信，找到那些有“头脑”的领导人，要比培养出有“胆识”与“心”的领导人容易得多了。 但是，“头脑、心和胆识”模型只陪了韦尔奇没多久。1980年代初期，他描绘了他所谓的四类型主管，没多久这个架构就被用来评估CE的经理人，变成韦尔奇的重要工具。 所谓的四类型，简单说明如下： 第一类领导人能达成承诺（财务或其他方面），并且认同公司的价值观。很显然地，这些是能留下来的人。 第二类领导人未能看清财务目标，也不认同企业的价值观。这些领导人让韦尔奇能做出最简单的人事决策（另请高就） 第三类领导人未能做到“短期”的承诺（即营收目标），也未能力行公司的价值观。韦尔奇认为，这些用意良善的经理人应该有另一次机会（即：他们应该被调到更能够发展才能的职务）。 第四类领导人能达成承诺，但不认同价值观。这一群人让韦尔奇面临艰难抉择。当你面对那些能够创造成绩、却藐视公司价值系统的人时该怎么力？ A级员工：GE创造业绩的灵魂 韦尔奇将这“四种类型”分类简化成为“A级”、“B级”和“C级”系统： A级领导人力行价值观、创造业绩。他们在企业里传达公司的愿景，同时也能顾及公司的业务。这些是韦尔奇和他的团队要致力留住的领导人。 B级领导人力行价值观，但不见得都能创造业绩。韦尔奇认为，这些人应该有机会去追求成功――不管是在他们现在的工作，或者其他的任务。 C级领导人并不力行价值观，但能创造业绩。韦尔奇认为，这些未能力行企业价值观的经理人（即使是很有生产力的经理人），都应该要请他们另谋高就。长期而言，只有全体团队都能操作同一本游戏规划，企业才会成功。 韦尔奇也发现，在多数情况中，试图费力扭转B级或C级的经理人并不值得。“那是在白费力气，”他说，“我们只要A级的人才。好好照顾你的顶尖人才，奖励他们、拔耀他们、给他们优渥待遇、给他们很多的认股权。 GE公司因此留住了99%的A级员工，而一旦发生A级员工离职，CE公司一定会仔细检讨原因。1980年代后期，韦尔奇又能发展出新的领导架构――这套架构最终导引他提出4E模型。 领导人风格：打倒官僚恶习 韦尔奇也把“经理人”这个词和扼杀个性的印象连结――这是一种比较高层次的官僚，但依然是官僚。就是是为什么他强调要把经理人称为“领导人”。 2000年，韦尔奇筹划他事业生涯中最大胆的一击：以450亿美元并购了科技公司汉威联合（Honey well International）。当韦尔奇发现这家公司的异动时（联合科技即将向该公司投标），他就立刻行动，手写传真了一项优于联合科技的提议给汉威联合的董事会。 几个月下来，韦尔奇好像已经从其中一个敌人的手中抢下这笔生意。但当这笔交易在2001年破局时（原因在于“反托拉斯法案”），批评者就急忙宣布韦尔奇是个失败者、失去了魔力。 然而，权威人士的预测认为，韦乐奇的“股价”――从各方面进行估算――并没有受到致命的打击。韦尔奇在2001年9月11日（即“9・11”恐怖袭击事件的同一天）发表他的领导回忆录《Jack>（Jack: Straight from the Gut）时，大批的记者前来购买，还是有很大一群韦尔奇的观众，非常热切地想知道他要说些什么。 “E”是韦尔奇领导模型的简化版。最佳经理人有着“无界限”的风格――韦尔奇对开放、坦白的领导方法最著名的用语。 顾客思维：从展示间找答案 “无界限“领导人知道顾客才能定义事业、拥抱改变、痛恨官僚体系，他们知道如何建立团队、如何获得成果。 开发外部观点。为了确保你对公司及公司提供的商品持有外部观点，你可以像顾客一样去看看“展示间”。 向官僚体系宣战。这是第一要务！消除不必要的表格与审核；成立跨部门团队，消除“山头主义”；鼓励公司里每个人协助你拆掉高墙，要他们写E―mail给你，不管他们的阶层和地点。 是象片性的么？不，要玩真的！要消灭官僚体系，有一部分的工作就是要拆除区格经理人和员工间的界限，因为员工才是负责最多工作的人。 聘雇、拔擢有热情的领导人。热情假不了，他们对于自己的工作充满热情，才能为公司带来极大的红利。 找出新方法让企业更能以客为尊。这是韦尔奇真诚领导模型的重要内涵。4E领导人明白，是顾客在决定“价值”、掌握你事业的未来，要多花些时间和顾客在一起。 确认能够力行企业价值观的人，都有成功的机会，至少会达到报酬的高点。 员工有品格、正直、遵行公司的要求，这是一个让你打造未来的基础。但不要硬碰硬，非要把不可能改变的人给扭转过来。（本文译自《杰克・韦尔奇的4E领导学》前言。 |
