众所周知，中国本土企业在发展近20年之后，似乎都开始在国际化方向上发力。因此，我们在分析奥康国际化历程时，有必要再现奥康长达10年的品牌摸索之路，并将它与国内其他几家也在谋求国际化的企业进行比较。尽管海尔、联想和TCL在企业的规模上要比奥康大许多，但在国际化的道路上，也许谨慎的奥康反而抓住了问题的本质。 反倾销压力下的国际化 1988年，在外推销皮鞋的王振滔回到家乡永嘉县黄田镇，开始了自己的创业生涯。作为温州的原创性企业，奥康已经完成了资本的积累，国内渠道建设也已经成熟，2005年奥康鞋业的销售收入是22亿元，2006年的销售收入是30亿，位居鞋业前列。 如此局面下，企业怎么发展，便成为一个需要选择的战略问题。国内诸多企业一般走的是多元产业之路，在主业之外，开辟新的产业。奥康似乎也没有放弃这样的战略，有所不同的是，在围绕主业多元拓展的同时，奥康更多地把精力集中在了国际化发展上。著名的事件有二，一是奥康领衔中国企业的应对反倾销，在法律层面出手了一系列动作；二是与国际鞋业巨头GEOX进行合作，由过去的渠道合作发展到了今天的全面合作。正是在这样的前提下，奥康的国际化模式便具有可分析的价值，既是中国企业发展到某一阶段之后的战略课题，也是中国企业国际化的路径选择课题。 进入2003年，奥康携手意大利鞋业第一品牌GEOX进军上海滩，实现双向借道，寻求到一条全新的国际化路径；现在，奥康最大的筹码显然是渠道。如果没有国内良好的销售渠道，GEOX不可能与奥康坐到谈判桌前。 与2003年进行LOGO变脸的许多品牌一样，奥康也打出了国际化旗号，在品牌宣传中突出国际元素。但是，奥康所有国际化努力，在此时依然还只是蜻蜓点水。直到遇上GEOX，王振滔才真正兴奋起来。 有两件事情，可以看作奥康进入了国际化品牌建设时代的标志。 2004年1月，奥康主动请来北京名牌资产评估有限公司对奥康的品牌价值进行技术评估。2004年5月17日，该公司按照国际评估公司的技术标准，发布评估结论：奥康品牌价值16.98亿元，成为中国皮鞋业首个经过专业机构评估的商标，奠定了奥康品牌的国内价值。 从2003年开始，奥康集团与GEOX的合作，则正式启动了奥康品牌的国际化进程，这种战略性的品牌合作让奥康在努力缩短与国际品牌差距的时候，真正做到了有的放矢。 与众不同的模式 不过，与海尔、TCL、联想不同的是，奥康品牌国际化所走的这种道路，不像TCL与联想并购外方企业，也不同于海尔在美国找到了一个有实力的代理商，借助其渠道，打入美国市场。 根据奥康与GEOX公司的合作协议，在国际市场方面，GEOX将允许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品，并首先积极推荐奥康品牌；在中国内地市场方面，奥康将为GEOX加工全球市场产品，并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发；同时，还将负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。 当时，GEOX亚洲公司将GEOX公司创始人波莱加托的中国之行安排得满满的，来温州考察只有20%的可能性。没想到，正是这20%的可能性成就了最终100%的合作。波莱加托临时改变行程，突然决定来温州看看。奥康的发展势头让他当场就做出了选择。 GEOX与奥康集团走到了一起。奥康开始负责GEOX在中国市场的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX借奥康之力布局中国，而奥康也借助GEOX的全球网络走向全球。 阅读两家企业合作的技术条款，我们发现，其与众不同的要点在于：奥康首先谋求的是对方的核心技术，其次才是国际销售渠道；而GEOX则致力于中国市场的开拓。 奥康要求GEOX授予奥康在授权区域内生产、销售该产品及使用专利和商标的独家许可证及与之相关的使用技术和商标；此外，为了生产该产品的需要，奥康要求为GEOX提供组件透气薄膜或鞋底等部件。 经过协商，GEOX授予奥康三大核心权利（据合作协议原本）： ● 一个非独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域内仅仅为乙方自己生产该产品的许可证。 ● 一个独家的、不可转让的、不可分派的以专利和技术为使用的用于在乙方区域营销、分销和销售该产品的许可证。 ● 一个独家的、不可转让的、不可分派的以商标使用的在乙方区域内制造、销售该产品的许可证。 协议规定：在技术方面，GEOX应该尽可能快地在合同生产期为奥康提供一些适用于生产该产品的技术。GEOX根据自己的判断，应该不时向奥康提供GEOX后续研发提高的适合产品生产的部分新型技术和工艺。为了让GEOX给奥康的技术转让更有效，GEOX同意在双方共同认同的时间和地点，为一定数量的奥康的生产技工提供充分的培训。 在商标的使用上，GEOX要求，应该在整个授权区域不间断大量充分使用GEOX商标，并且应该在该区域内充分发展该产品的分销以确保奥康的权益得到有效的保证。 王振滔认为，现在，许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的，但是打造世界品牌是个系统工程，其核心环节是技术开发能力。因此，国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。王振滔说，GEOX亚洲研发中心从中国香港地区移至中国东莞，并有可能在未来放在上海。因此，奥康要国际化，目前最需要的是领先世界的核心技术，而与GEOX的合作条款可以保证奥康既定目标的有效达成。 王振滔的既定思路很有道理。与众多知名的世界品牌相比，中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国的企业在与世界品牌合作中，更多充当的是OEM的角色。中国皮革工业协会在展望未来10～15年的发展规划中，明确提出力创3～5个世界名牌。王振滔认为，除了在国内做强做大外，关键是找到一条国际化的路径。目前，中国皮鞋厂商在国际化道路上，主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者，是在牺牲品牌，而后者，在进入外国市场时已凸显瓶颈，更多体现的是华人圈的国际化，背离了国际化的本意。 而中国鞋企国际化最大的缺陷就在于，中国的皮鞋缺少被国际审美潮流认可的核心技术。 奥康与GEOX合作的模式可以说是中外合作的第三模式，体现的是一种对等合作，平等合作。这个合作是以保存、尊重彼此品牌国际化发展资格为前提。中国本土品牌从此不再用市场换生存。在品牌的合作中，双方有责任维护、发展对方品牌。因此，对方的网络和维护责任将使“Made in China”摆脱以往遭遇发达国家消费者对中国货的文化排斥，中国品牌有了国际化成长机遇。 尽管王振滔表示未来与GEOX不排除合资的可能性，但是，发展自我品牌始终是奥康的目标。奥康与GEOX都有不足与优势，奥康了解中国市场，有强大的市场网络和生产能力，GEOX则掌握尖端技术和世界鞋业潮流走向。 GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作，但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说，一旦时机成熟，奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及。 奥康国际化的启示 与众多的本土企业情况类似，经过长时间的积累，准备在国际市场上拓展空间时，奥康遇到了中国企业的“中国问题”。 所谓中国企业的“中国问题”，就是在国际经济体系中，中国企业的优势一直是低人力成本的廉价商品竞争力，这既是中国崛起的幸运，也是不幸。中国本土企业必须品牌化，品牌必须国际化！在能带来高利润的品牌体系中，如何、何时才能出现中国本土品牌的身影？大多数中国企业采用的是OEM模式。OEM的委托方拥有产品设计和品牌营销方面的优势，制造方则在制造成本上有明显的优势。但是，OEM并不能走通品牌国际化的道路。OEM企业不拥有生产自主权、不拥有核心技术和原创能力、缺少对市场的了解，最主要的是缺少自己的品牌，与国际消费者隔离开了。 中外合资合作经营模式则更多见。包括中外合资企业、中外合作企业以及外商独资企业的合作伙伴（上游供应商、下游销售代理商）。在这类合作模式中，可能出现中方控股，也可能出现外方控股；在市场操作中，可能是采用中方品牌，也可能采用外方品牌。 这类合作模式已经出现了两个让本土企业备受困扰的症状：一是诸多外方通过高超的技巧，把本土品牌冷藏，或者做窄、做死，并最终以国际品牌取而代之；二是市场上形成一种顽固的消费者反应，即对本土品牌冷漠，崇拜国际品牌。这类合作模式的最大问题，还是本土企业和本土品牌始终无法通过合作实现真正的国际化，在国际品牌体系中占据位置，获得高回报。 王振滔显然清晰地看到了奥康在国际化过程中难以逾越的这道坎，他的思路基本上在规避上述陷阱：既不依赖OEM，又不简单地将自己定位成上游供应商，或者是下游销售代理商。王振滔图谋的显然比这些表层的东西要长远，他需要的是技术的提升，进而寻求建立奥康自己的鞋文化，并将此逐渐积累成奥康产品深厚的附加值。 有几个问题在这里需要提出： 首先，我们要树立这样的意识：即使我们不能自创品牌、渠道与知识产权，但我们也要反对一种似是而非的说法：与其花费巨资研发，不如通过企业并购取得行业领先的专利；其次，一段时间以来，虽成功案例几乎为零，国内企业却掀起了一股并购跨国企业的热潮，而且均宣称目的公司价格很便宜。在今天的国际并购市场，一个人的毒药是另一个人的美餐的情况或许有，但绝非普遍现象。 这就是王振滔的务实和谨慎。现在的局面是，奥康与GEOX的合作已经越过单纯的渠道期，进入全面合作阶段，双方在2006年10月签订了未来一年的发展协议。这就是所谓的双赢：奥康取得了产品的附加值和国际标签，并学习到了国际化的鞋理念；GEOX则度过了对中国市场的不适应期，从明年开始，这家全球著名的鞋企业，显然要把战略重点放在中国，并通过中国辐射亚洲。未来的奥康和GEOX，前途不可限量。 * 作者为北京和唐财经企业发展研究机构首席研究员 |
