时光如剑。萨马兰奇几年前宣布北京取得2008年奥运会申办权的时候，让人振奋不已，明年就要成 为现实。全球企业对于奥运营销早已摩拳擦掌，作为东道主的中国企业早已谋划与开始演练之中。对于 一个行业比较特殊，运动品牌行业，不少业内人士均表示，这是一个分水岭，因为随着奥运营销对于实 力品牌企业的助力，对于中小企业或经营管理不善企业必然是淘汰的开始，而对于晋江中小鞋业企业是 一次“洗牌运动”的开始。 晋江市这个陆域面积仅649平方公里的地方，却拥挤着近三千多家制鞋企业，然而被我们忽略的一个 事实是，这些制鞋企业虽然各自都有属于自己的局域市场，但是他们大部分都规模小，产能低，据当地 的工商部门统计的数据显示，拥有职工人数在100～400人的企业占整个企业总数的68.29%，不足100人的 占19.5%，400人以上的占12.20%（非今年数据）。08年奥运会对于晋江鞋业企业只是一次外部“大环境 ”，其实晋江地区鞋业公司早已面临鞋业市场竞争加剧，劳动力短缺且成本上升，利润持续下滑，企业 发展停滞等不利局面。对于抗风险能力与实力较弱的晋江中小鞋业公司，这种局面似乎更为严峻。 我们要如何应对？ 转移生产基地 世界500强纷纷把生产基地转移到中国或印度，它们绝对不是为了这些国家的经济做贡献或人民谋福 利，而是因为这些地方生产成本及劳动力成本较低，以提高它们产品的竞争力。10年前，晋江的劳动力 成本开始慢慢提升，因为晋江的制鞋业开始提速，当然这与整个国家的用工环境也有关系。进入2005年 ，“民工荒”不再是一个让人陌生的词汇，特别对于晋江鞋业老总。介绍一个工人支付不低的“介绍费 ”，让一批“人贩子”（把工人介绍到工厂，并非真正的人贩子）应运而生，整个晋江地区人力成本显 著上升。对于外国企业，它们把生产基地搬到生产成本或劳力成本较低的中国或印度，那么对于沿海的 晋江鞋业企业，中国西部就是它们的“中国或印度”。相对于发达的东南沿海，中国西部还是一片荒凉 ，劳动力充足并且成本低廉，如果直接把生产基地转移到主要劳动力输出之地，还是按晋江现在的标准 支付，工人满意而且也减少了不必要的异地长途奔波。对于当地劳动力，具有相当诱惑，虽然对于员工 的管理限于利益的管理的境界并不高。 人力资源管理 对于晋江，人力资源管理是一个很沉重的话题。 晋江中小鞋业老总可能真如外界传言，不缺钱，缺人，严重缺乏人才，特别是高级人才。从接触的 几家企业及老总，他们也明显传达，晋江很多企业留不住人，他们也在此列。去年接触一家企业，按理 说，薪资不敢保证是行业最高，但是至少是高于行业平均水平的，可是无论行政、财务、人事等经理级 职员或计划、生产主管，都有如那家公司的新产品开发，更新太快。是什么让员工的满意度如此之低？ 是什么让他们不断寻找其它工作？ 当一个人或只是少数几个职员离去，可能并没有什么，但是如果是数量较多，新人报到不久又走， 那么老总再认为是他人有问题，那一定是自身有问题了。试想，空荡的办公室如何能让企业兴旺起来？ 老总或许都已懂得，企字无人，则止。 是不是只有工资不错才能让“现实”的员工得到满足？让他们安定，不会频繁更换工作？ 是不是优秀的人才真的那么缺乏？可遇而不可求？ 中小企业要不要主动淘汰员工呢？ 回答完这三个问题，我们再谈谈造血。 先来回答第一个问题。如果笔者在这里说，员工不“现实”，不是单单为了钱，再讲些组织行为学 理论，那么真是在纸上谈兵了。其实这个问题，在几十年前，一位企业家也曾研究过，他是松下电器的 创始人。 松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。 一家公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。你说员工一定很满足吧？而得到的答案却 是否定的。不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多；另一家公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还 要加班。面对这种情况员工们一点不满也没有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去 完成，公司上下呈现一片祥和的气氛。 根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。而乙公司却有 明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、经营方针、员工的权利 与义务……并经常加以适当的训练，这样员工就会感受到自己工作的使命与意义，因此会产生把公司当 成自己事业的风气。 公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。”而员工也只关心 薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚；年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要 求也是应该的。可是如果没有正确的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营 方针的不满。 松下还指出，这种观念是经营者不可忽视的，之于“经营”国家，也是很重要的一件事。 那么请问中小企业家，我们的企业有明确的经营方针吗？有数字化的年度目标吗，可能有，但是那 不应当只是你一个人或几个高级职员知道，把具体的任务“分担”压到他们每个部门、每个班组、每个 人的头上了吗？他们如果完成，可以得到什么有利之处？ 尝试着操作，可能你会发现，员工安定多了，积极多了。 第二个问题。优秀人才的确是非常缺乏的，但是客观上说，就维持目前中小企业规模与适当改善与 提高，您缺乏“优秀人才”并没那么严重。如果这些老总愿意放手让现在企业内部员工去操作，授权给 他们，他们完全有这个可能做好。或许这些老总总认为外部优秀人才多，忽略了其实很多优秀人才就在 他们的身边。 第三个问题，主动淘汰员工。疑问马上就来了，现在是招人都有困难，还主动把一些人“赶”走？ 是的。《财富》（中文版）专栏作家姜汝祥先生的一些人力资源管理理念，笔者是深深认同的。他曾提 到，通用电气明确提出，它的人力资源政策从来不把重心放在占员工总数10%左右的落后员工身上，而是 放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。通用CEO韦尔奇的解释 是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去 淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后 把强者淘汰；淘汰很残酷，但是它或许会让那些躺在企业温床的人得到震撼，去思索，或许他们会重新 选择生活方式。韦尔奇先生的解释或许可以作为“很多人才来了不久就离开”这一问题做出提示，或许 就是公司缺乏考核，新人与“那些人”待遇相差无几甚至远远不如，而成绩是远远超出……很多老总都 有这样感受，少数几个人让公司变得很“乱”，而这些人有足够的背景。 淘汰或是激励，目的都是要获得员工的进化!只有员工进化，才有企业的进化。 企业造血 当很多大学生充实到企业基层（甚至生产一线）作为储备干部，很短时间内又纷纷离去，或许他们 真的不适合这些岗位，事实上并不是他们不具备吃苦耐劳的精神。 当希望通过从员工已经具备的素质来提升基层管理能力的途径不能实现，中小企业老总能做的或许 就是针对已有基层管理者的提升。遍观晋江企业，虽然这几年企业大学的呼声很大，但是声音还是大于 实质，形式还是大于内容。我们应当如何操作呢？加班到连休息时间都不足的企业基层管理者，对于什 么培训都是没有兴趣的；也不要希望几次培训，受训者的素养、技能提高了；也不要天天在担心，他们 学成之后，换工作了……要知道改变一个人是很难的，尤其是已经定型的、学历水平不高的基层管理者 ；有时候，中小企业老总需要的可能并不是花费重金聘请知名学者、管理专家、高校教授来讲课，把老 总自己的一些管理理念条理化，把车间主任、生产部经理、厂长等人的平时管理想法、手法条理化，可 能就已经是非常不错的教材，实用、实际。 在这些基层管理者受训时，有意识提升一批优秀的工人作为储备干部，考察他们，择优采用，你可 能会发现，他们的激情不是那些已经明确定位的“大学生储备干部”可以比拟。当面对一些具体问题， 可以大家集体思考，通过书籍、报纸、杂志、网络来讨论、来分享、来解决，老总促成这样一种学习型 组织的诞生，企业就会焕发出生机。 真正树立对员工的长期承诺，创造一个吸引、培养与激励人才的机制，是相当关键的。要把用人与 育人结合起来，做好各层次员工的职业生涯规划；要培养有利于多元发展和相互合作的工作环境，最大 限度地鼓励团队精神，打破论资排辈；要以业绩论英雄，树立业绩至上的理念，建立起责、权、利明晰 对等的业绩指标考核体系，把员工奖惩与业绩明确地挂起钩来，激励优秀，淘汰落后，增强企业的综合 竞争力。 专注――专心制鞋、专心外贸、专注核心领域 依靠十几年前外贸制鞋起家的有不少积累的中小鞋业老总，看到一边地产、股市等火热朝天，一边 自己的鞋业公司几年来始终不愠不火，心中难免不“安分”起来。把工厂当成利润来源，把资金大部抽 到其它用途，或入股房产或购买股票、基金。投机最大的毒害在于，精神上的破坏，――投机成功，其 它事务就不搭理了；失败，其它什么事务都没了激情。产业是一直在升级的，制鞋业然同，当大家采用 新式生产工艺，你还抱着旧机器不放，怎么还会有订单？可是资金又被抽走了，心思也不在制鞋上。所 以中小鞋业公司得更专心制鞋，因为它们实力与资源有限，经不起其它的折腾。 据业内人士说，晋江是人人谈品牌，家家玩营销。这几年，晋江也的确有不少体育、男装、皮鞋、 食品品牌在全国脱颖而出。这些企业不但品牌名声在外，而且大多业绩优异，让那些中小企业老总看在 眼里，想在心里。不就是个品牌，不就是起个名字，不就是打打广告，请请代言，我也会。如果你也想 做品牌，请允许我大喊一声，停。 为什么别人行，我就不行，企业不都是由小做到大的吗？安踏不也曾经是一个小鞋厂吗？ 但是，如果抽掉若干千万广告费用，你还有多少家当？贵公司产品质量你有信心吗？有把企业的质 量当成你的生命来看待吗？你的产品有先进性与差异性吗？如今的规模你已感受到人才不足，企业有一 个大变动的开始，你做好了准备，你的公司做好了准备？贵公司有人精通于营销，略懂分销之术？有人 略知品牌发展规划、经营战备与运营之策？产品设计研发每年都有投入吗，不会几个样品室员工就是你 一年的研发投入？ 没有。 那么你还是安心做外贸吧。外贸虽然利润不高，但是账面上一元是一元。专注定位于外贸，不仅在 品质、交货期、成本控制上满足外贸客户的要求，还要力争在产品设计、开发，新材料运用上让你的客 户感到意外！丰田公司今天的成就就来源于持续改善、注重细节、不愿其烦。通过持续改善，丰田公司 无论效率还是效益都大大超过行业水平。外贸OEM生产的利润微薄似乎是人所共知的，也不少晋江鞋业老 总在抱怨外贸客户的盘剥。这让我想起了一件事。一次海尔副总裁周云杰说到，如果国美在压低海尔某 个产品的进货价格，会如何？他不是说，我是其大供应商，国美没办法压低海尔的价格，而是回公司研 究一下，如何把成本降下来，让双方都感到满意。在我们一面一直责怪外贸客户“心黑”的时候，忘记 了他们也要面对竞争。而作中小鞋业公司，我们能做的至少有两点，一持续降低成本，――正如鲁迅先 生所言，时间只要愿意挤，还是有的――提升订单的竞争力，也提高利润率；二新品开发与产品升级， 它们能提高产品的利润率。 还有，专注于核心领域，而非核心领域则采取外包方式。据调查，500强企业中有65%的企业都使用 了第三方物流服务；调查结果表明，几年前美国第三方物流服务市场约为每年500亿美元，付给第三方物 流供应商的费用平均占买方物流预算的25%。据估计，在未来3年内，这一数字会增长到32%，尽管支付给 第三方物流供应商的费用增加了，但这些企业的整体物流成本却降低了，企业的效率也得以提高。 关于专注，物流外包只是一个方面。 企业基础管理 把有限的资源投入企业基础建设中来，提升产品的品质――在产品过剩年代，不做好品质，死路一 条；更新机器设备，切实把钱投到研发设计中去，很可能，一种独特的设计或材料运用，会让你的产品 受到外国客户的青睐；适当增加员工的福利，不多的花费，多样化的福利，会让你的员工充满幸福感与 自豪感，切实改善员工居住与食堂的环境，凝聚你的企业；清理一下仓库，完善一下基本的报表…… 合作、合并或并购 规模优势，对于生产型企业特别明显，大规模采购，对于供应商无论单价、付款期限都会有不同程 度“优惠”；企业规模变大，也有利于生产订单的内部调整，保证产品货期；还可以对企业的资产进行 补充和调整，从而优化经济规模，降低生产成本……对于晋江中小鞋业公司，如果老总之间理念、管理 风格类似，那么通过合作、合并方式，一来可以降低成本，二来提升企业实力；或中型企业经过几年积 累，有相当资金与融资能力，也可以通过并购方式，获得其它鞋业公司产权，以达到做大规模的目标， 来有效降低成本，并提高抵御风险的能力。 没有一家中小企业老总愿意企业只是中小企业。 与规范流程，加强制度建设；决策基于客观事实，使用数据报表来管理公司，同时训练与大幅提高决策 的执行力；除此之外，公司应该加强内部资源的整合，使得企业内部形成合力，资源共享。 这些内容似乎非常理论与遥远，但是没有这些，中小企业很难从根本上获得发展，获得新生。 |
