魏新，方正集团董事长，方正科技董事长兼总裁。1999年，魏新加入公司后，对集团业务及管理架构进行了卓有成效的整合。他使方正告别了"两年一次高层剧烈人事地震"的历史，并确立了"走专业化基础上的多元化道路"的发展战略。 你在方正最得意的事情是什么？ 众所周知，特殊的机遇成就了方正集团一度的辉煌。王选教授的激光照排这一跨时代的发明，其原创性技术所带来的超额利润，使得我们当时基本占领了中国报业和纸媒体印刷业80%的市场份额。这掩盖了公司成本逐渐增大、经营管理粗放的弊端。当市场环境发生变化，越来越透明的时候，客户的更新换代也没跟上，公司的业务发展开始停滞不前。 另外一个很致命的问题是高层管理团队不团结，两年一次人事地震。 我到了方正以后面临着这样复杂和不利的局面，能够稳妥地逐步解决问题，并开始领导全体员工再造辉煌，是我最骄傲的地方。 你是怎么逐步解决问题的？ 当时方正集团的经营管理粗放主要表现在，在产业发展战略上没有深思熟虑的思路，在文化上没有形成完善的体系，在管理组织架构上没有形成现代企业的治理结构。 我没有采取休克疗法的做法，而是渐进式地解决问题。第一步是确定方正"走专业化基础上的多元化道路"的发展战略。在坚持发展以IT为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地介入某些传统行业，逐步把方正集团做实、做强、做大；第二步是进行企业文化的重塑。确立与企业发展宗旨符合的理念和规范，形成各种各样的规章制度，对员工教育和灌输，并用激励惩罚措施作保证，逐步形成积极的企业文化和氛围；第三步是建立一整套科学的运营体系和工具，在管理架构上做调整，做到五个统一：统一财务、人事、企业推广、投资管理和内控制度，实现控制权上移，经营权下放。首先在方正科技试点，现正在整个集团推广。 有没有遇到特别大的阻碍？ 最大的阻碍是高层意见不统一。根源在于两方面：一方面是由于高层普遍没有认识到深层次的问题，大家觉得方正是很了不起的企业，当时出现亏损只是生意没做好。 另一方面是因为高层不团结，说得不好听就是搞企业政治。某些领导把个人利益凌驾于公司利益之上，拉帮结派。高层的意见存在严重分歧，这本来是很正常的事情，麻烦在于原来的文化导致大家不沟通，久而久之，大家都心存芥蒂，把工作矛盾上升为个人恩怨。 怎么解决沟通不畅的问题？ 首先是扫除沟通的根本障碍――利益冲突。我当董事长时，立下了自己绝对不谋求私利的承诺，也坚决不允许公司里其他人这样做。接着在董事会建立生活会制度，倡导畅所欲言，要求大家把所有的事情都摆到桌面上说，把各自掌握的信息都拿出来。而且规定，给你机会不讲，过去的事情就算过去了。渐渐地大家之间的沟通就更好了，关系也更融洽了。 你管理的风格和本人的阅历有关系吗？ 有关系。我当过五年多兵，练就了比较坚定的意志，认定什么事情，没人提出疑义后，就会坚定不移地去做。后来一直在学校当教授和做管理，性格总体上变得比较温和，总是尽量用比较温和的方式处理问题。同时也比较理性，处理事情不会被感情左右。比如对反对我的人也会看到优点，该用还用。 据说你比较推崇中庸之道，它为什么在企业管理中适用？ 中庸之道不是各打五十大板，而是在该妥协的时候要妥协，在妥协中求平衡。要有所为有所不为：该做，也能做的时候，要雷厉风行；该做，但是时机还不成熟的时候，就暂时不要去做。比如当大部分人观念都没有转变时，强推新政肯定会遇到很大的阻力，惹出一大堆的麻烦。而放一段时间再去做，就会很顺利。 管理是一门艺术，而不是一门技术。决策的东西经常是模糊的，对时机的把握真的是凭一种感觉。 |
