管理人员承诺开诚布公，现在，“坏”消息来了！老实交待还是遮遮掩掩呢？
试想一下这样的情景：当你正在专心致志工作之际，公司一位资深员工出现在你的办公桌前，忧郁的神情使得整间办公室也在瞬间变得黯淡了。他听到了一些传闻，你们的部门可能有些麻烦，有收购欲望的潜在买家排起了长队，公司决策层也开始摇摆不定了。这位员工想知道你了解到的情况。
虽然传言不是百分之百符合事实，但也道出了部分真相。尽管部门最近有好几项成功之举，公司董事会对它的评价却有些含糊:对于部门的长远发展，有些董事心存疑虑，他们对外部的收购意愿是欢迎的；有些董事看好这个部门的前景，倾向于给它多几年的时间，让其发挥更大的作用。看来，这个问题在短期内难以达成共识。
如何解决这个难题？
象过去几年中的许多管理人员一样，你可能早已承诺要保持公司内部的“透明度”――不仅要公布各项数据，还要同员工坦诚地讨论任何重大决策。当然，你的开放承诺取得了极大成功：无论是对你个人，还是公司，员工的信任感、忠诚度、责任感都增加了许多。
坏数据会将人们带入莫名其妙的悲观情绪中，而好数据却可能让人猛然患上“欣快症”。但是，基本上说来，你一向都可以采取措施让你的员工保持在一个正常的状态：帮助他们规划自己的理财方案；同他们分享公司的新闻及数据的时候，把前后左右相关联的背景解释清楚等等。
但是，这次的情况有所不同。部门是否会被卖掉，牵涉太大，直接影响到下属的利益。最糟糕的是，卖或不卖至今没下定论。如果处理得不好，可能产生灾难性的影响。相关信息被“扣押”了几周，你不确定什么时候，如何告诉员工部门前途未卜。你一厢情愿地打算着――等有更确切的消息再说吧。但是，谁知道什么时候才有确切的消息呢？现在你处于被动地位。一个员工听到一点风声，其他员工也会听到，可能客户也会有所闻。任何一个做出过透明管理承诺的管理人员总有一天会陷入进退两难的境地：如何处理那些发展态势完全说不清楚的消息呢？
遵循你的标准
身陷此情此景，你会做出何种选择呢？已经做出了公开一切事宜的承诺，而且收获了由此带来的大量益处，现在你的信誉陷入了危险境地。如果听之任之，消息总会传开的，你赢得的所有信任，你建立的所有善意都会被摧毁。
“维护诚实的经济价值，人人都必须承诺开诚布公，真相是唯一可接受的对象，而不是根据不同情况可以做些妥协，”哈佛商业学院教授夏普・林恩在《价值转变》一书中写道。更为重要的，她强调，“道德同个体的经济利益在短期内的分歧非常尖锐，但是从长远来看，冲突却会缓和甚至消失。”
当进退两难的境地把你压得喘不过气的时候，可能很难接受林恩教授的理论，但是历史多次证实：只要你违背对公众所作的承诺一次，人们可能永远都不会再信任你。但是，仅仅遵循承诺还不够。如果不采取行动主动告知员工这个消息，你可能就丧失了用最具建设性的方式向大家解释的机会。
“发生了预想之外的不幸事件，人们自然不会有个好心情。但是如果他们发现你在试图掩藏事实，他们的情绪会更低落。”波士顿Vantage Partners公司的合伙人之一布鲁斯・潘顿说，“如果有事发生，并且其他人终究会知道，你的反应是大多数人评判你及决定他们自己行为的基础。”你的思维有多清晰？你的分析有说服力吗？ 你的解释经过全面考量了吗？你的回应具有创造性吗，能否减轻风险呢？
因此，一旦理清了头绪，困惑人的不再是要不要遵守承诺，而是如何实践你的诺言了。
从谈判战略中学习解决之道
坏消息或者是模棱两可的消息来临时，管理人员和普通员工最忧虑的不是他们能否试图改变什么或者施加什么影响，管理人员想让自己的团队象平常一样，保持商业活动有效运营。员工希望自己会受到公平对待。双方同时都希望可以在可靠信息的基础之上，作出明智的决定。
同员工沟通坏消息，管理人员可以考虑以下问题，这些都是在谈判战略中需要细细考量的因素。
你最关心的是什么？在本文所述案例中，管理人员最关注的问题有两部分：通过自己的解释来维护同团队队员的信任关系，团结队员，保证商业活动的正常进行，保持工作的完整性。
那些听到只字片言坏消息的员工最关心什么？他们可能最担心自己的生计问题，渴望了解他们未来的命运。
有哪些选择可满足你和员工双方面的利益呢？当然可以选择说出残酷的事实，也可以选择隐瞒部分要素、有选择性地说出真相。尽管最有效的方法可能根据情况的不同，牵涉的人不同而变化，但是普遍认为，坦诚说出完整真相比否认事实更接近于正确的选择。
有哪些正确标准可遵循？也许有一些标准可指引你同员工就坏消息的谈话。例如，调整谈话的方式，既告知员工必要的讯息，同时避免给他们强加压力；还有许多私有企业，家族企业和员工持有股份的企业都遵循的惯例。简而言之，有一点必须牢记：假如你提供的答案看起来并不准确可靠，那你就失败了。
美国田纳西州American Healthways公司公关部经理赫斯・山克福特认为，在本文所讨论的案例中，管理人员其实可以履行他的诺言，同时通过把谈话的焦点转移到部门的未来，来保护部门利益。
“这位管理人员真正需要了解的是采取什么行动可以让他的部门正常运转。”他说，“因此，首先承认确有其事，证实那位资深员工的感觉――目前并不是一切事宜都ok――完全正确。然后，把谈话的焦点转向大家可以携手作些什么来掌握自己的命运，向有决策权的高层提交相关报告。”
如果需要找些数据，有些地方需要改善，还可以让这位资深员工帮助你。在这场暴风雨结束之前，短期内，也许你需要他帮忙鼓舞团队的士气。
声音
Strategy consultants are a bunch of beefed-up MBAs with big egos who charge a lot to tell executives what they should already know.
战略顾问是一伙自负的MBA毕业生，在收取高额的咨询费后，把企业主管们早就该知道的东西告诉他们。
――美国西海岸一位首席执行官评价战略管理咨询公司
The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time and still retain the ability to function.
对顶级智慧的考验是，脑子里同时有两种相反的想法，但仍然保持正确行事的能力。
――美国作家菲茨杰拉德描述现代常常面临生死抉择的商业天才
Recession means that people's incomes, at the employer level, are going down, basically, relative to costs, people are getting laid off.―Washington, D.C., Feb. 19, 2004
经济萧条意味着雇主们的收入下降，这主要和成本有关，人们纷纷下岗。
――美国总统布什（此句为直译,原话语法有错）
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