职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验；独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理，是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说，职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自已职业的忠诚。在我国职业经理人队伍培育和发展的过程中，私营企业发挥了重要作用，主要表现在以下两个方面：一是私营企业存在对职业经理人的强烈需求，私营企业发展到一定阶段必须解决职业经理人的培养或引进问题；二是私营企业为职业经理人提供了广阔的成长空间，私营企业在产权制度、企业治理结构等方面初步具备了职业经理人成长的环境和条件。尽管如此，在职业经理人队伍成长过程中，在职业经理人进入私营企业或私营企业引入职业经理人的过程中，都传出了一些不和谐的声音，最后都以其中的一方很受伤害而告结束。因此，非常有必要研究解决私营企业如何有效引进职业经理人的问题。 私营企业引进职业经理人存在的误区 1、在引进职业经理过程中重引进，轻融合 私营企业在引进职业经理人时，往往在引进前投入了非常大的精力，对引进来后怎样管理团队的融合则较少考虑。但是人力资本具有资本专用性的特征，无论怎样优秀的人力资本，只有和相关的组织环境和组织资本结合，才能够发挥人力资本的效用。因此，引进企业发展所需时职业经理人只是完成了职业经理人引进工作的第一步，而且只是形式上功一步，要真正作到让引进的职业经理人发挥作用，作到实质上的引进，还需要作好引进后的人员融合，在内部建立有效的人员融合机制。 2、在职业经理人使用的过程坤制衡多，施展空间小 我国的私营企业中80％以上的都是家族式的，职业经理引进以后，企业内部管理层人员的身份发生了变化。在此时，公司治理结构就必须进行相应的调整，必须设计解决“身份治理”和“契约治理”的有机耦合问题。也就是说，要解决好家族成员、职业经理及企业三者之间的关系问题，处理不好，就会引起各种矛盾。 通常，私营企业老板对职业经理人授权时，让外聘经理与家族成员同时负责一个部门，或让家族成员进入由职业经理主管的部门。企业若板如此安排主要有以下几个目的：一是让家族成员对职业经理进行监督；二是让家族成员学习；三是让家族成员和职业经理之间彼此竞争和相互制约；四是可以让家族成员成为候选人。但是，实际运作过程中，家族成员往往成为职业经理人的“婆婆”，职业经理人的实际权限受到极大地削弱，管理空间非常有限。 3、对职业经理人的行为约束多，激励少 我国，的私营企业大多都强调对职业经理人的行为的约束性规定，其中“控制性残缺”现象是私营企业强化企业控制的一个普遍现象，即职业经理人名义上可能获得很大的控制权，但实际上做决定的还是企业主及其家族成员。这种对职业经理人单独设防的制度设计往往会极大地打击经理人的积极性。 当然，人力资本在约束不足时，容易产生偷懒问题和代理成本增加等问题，尤其是在惩罚机制不健全和契约不可信的条件下，这些现象发生的概率大大增加。但是人力资本与其所有者密不可分并难以直接观测评价的特征，使得人力资本只可被激励，不可被压榨，特别是对于职业经理人这类特殊的人力资本更是这样。 目前，私营企业的老板尚未重视企业内部激励机制的建立，没有投入足够的资源激励职业经理人最大程度地提高人力资本产出，相反，更多的企业采取了严密防范的策略，这种方式必然会导致职业经理人与老板之间的不信任，最终导致分道扬镳的结局。 4、激励手段单一，缺乏层次性 很多私营企业老板坚信金钱万能的激励作用，认为只要有足够的物质刺激，几乎100％的人就会选择给定的努力方向。因此，一些私营企业老板认为。只要多给钱就能留住人才。实际上，人的需求是多元化和具有层次性的，激励的有效性取决于激励目标与激励手段对职业经理人的“激励匹配”的程度。这也就是说，激励本身并不能简单化地理解为单一的货币条件，而是要在准确把握职业经理人需求特征的基础上，制定能够满足特定实际需求的激励措施。一般而言，在现阶段我国社会经济条件下，职业经理人的需求可以划分为货币收入、职业发展、家族接纳和自我实现等四类，因此，要留住并发挥好职业经理人的作用，必须要根据上述需求特征，设计有针对性的激励措施。 私营企业有效引进职业经理人的对策 根据上述分析，对如何有效引进职业经理人提出以下几点建议： 1、确定适合本企业需要的职业经理人标准。每个企业所需要的职业经理人具有不同的特征，特别是对私营企业来说更是如此。私营企业老板在引进职业经理人时，一定要对自己的特长和不足，企业所处的发展阶段和特征以及引进职业经理人所要解决的问题等进行深入分析，在此基础上确定适合自己企业的职业经理人标准，然后据此标准寻找合适的职业经理人。 2、转变观念，正确确定合理的期望值，给职业经理人一个合理的过渡期。人力资本只有与企业特定的组织环境和组织资源有机结合，才能发挥作用，职业经理人来到企业仅仅是引进职业经理人的开始，职业经理人只有在与企业初步完成融合后才能发挥相应的作用，因此，不能指望职业经理人一来到企业就立即发挥作用，不能期望值太高，要给职业经理人一个合理的过渡期。同时，引进职业经理人后，还有一项更重要、更艰巨的工作，要根据引进职业经理人导致的治理结构的变化，设计一套有效整合内部管理资源的激励约束机制。引进职业经理人，必然导致企业控制权的重新配置调整，如何既能保证控制权授让的有效性，又能保证控制权对外授让的安全性，需要进行合理的安排。 3、设计合理的约束机制。约束机制的设计原则应该是“谁制造风险谁承担”，企业要把风险转嫁到风险制造者身上，不必花费高昂的成本监督职业经理人的每一个举动，在实际操作中，可以采取在确定激励机制的同时，确定与激励强度相等的约束强度，这样职业经理人会比较容易接受。 另外，在用人方面，家族化的治理模式是现阶段私营企业的主要治理模式，客观地说，这应该是目前私营企业的一种理性选择。引入职业经理人之后，也没有必要贸然清除家族成员，而是建立一套行之有效的权力制衡机制。控制权的配置的确应该考虑亲疏远近的伦理关系，但“身份自理”不能代替“契约治理”，家族成员和职业经理之间应该平等的有机结合，而不是强调“以亲制疏”，甚至采取听信一些人“小报告”的方式来治理企业。 4、建立企业内部多层次的激励体系。在职业经理的激励方面，不能仅有货币收入的激励手段、激励方式应该多样化，与职业经理的实际需要相符合。在准确把握职业经理需求的基础上，设计“激励匹配”的激励措施，由职位激励、货币激励、股权激励和信任激励等组成多层次的激励体系。对于股权激励，目前有各种不同的说法，但本文认为，在现阶段，对于高层次的职业经理人来说，股权激励应该说是一种比较好的激励模式，合理的股权结构可以解决职业经理人与企业的有效融合和激励的长效性等问题。 5、建立讲“诚信”，遵守“契约”的企业文化。私营企业大多带有浓厚的个人色彩，在企业文化方面深深地打上了企业创始人个人的印记，有些企业的文化就是创始人的文化，这种文化容易造成对权威的崇拜，对家族的崇拜，轻视契约的权威，这对企业的发展壮大很不利。在引入职业经理人时，私营企业要改变这种文化，要在企业内部打造“讲诚信，守契约”的新的企业文化。 总之，私营企业如何有效引入职业经理人是私营企业发展过程中面临的一道不得不解决的难题，私营企业老板们必须转变观念，认真研究，结合本企业的实际，采取有效措施有效引进职业经理人。 |
