指标化繁为简，一切为了执行。
河上有桥，何必再去摸石头过河－从麦肯锡的入驻到顾敏慎的就职，再到后来和其它专业人力资源咨询公司的合作，平安保险集团在人力资源尤其是绩效管理方面，就一直在实践着董事长马明哲的"拿来主义"。
作为平安集团引入的几大高管之一，顾敏慎上任集团副总经理兼首席人力资源执行官后面临两大使命，其中之一是建立科学的绩效管理体系，以确保公司经营目标能通过员工的努力达成。
在联合利华工作了17年的顾敏慎，能否为"拿来主义"锦上添花？
绩效管理：重中之重
麦肯锡为平安制定的是一揽子的战略规划。其中人力资源整体架构的方案就"有两个砖头厚"，包括人员的聘用、升迁、考核的标准、激励、发展等。
麦肯锡的改造方案大致包括三个方向：首先将人事管理从传统的概念转化为人力资源管理，后者更加动态、充满活力，将人才作为一种资源来使用和开发；其次是强调个人发展与公司发展相一致，人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展做出贡献；再就是强调考核，使每个人都有压力和动力。在顾敏慎看来，麦肯锡的方案为平安的人力资源结构改造指出了方向，奠定了基础。
但和麦肯锡在这方面的合作总体上不太成功。顾敏慎认为一是其方案的方向性、与公司业务的关联性不够明确，总体的配套性不强；二是执行人员的观念问题使方案的最终落实不到位。
顾敏慎刚进入平安时，平安在绩效管理方面还存在不少传统国营企业的影子。"人事管理较传统，绩效考核流于形式，薪酬距离无法拉开。"要真正使绩效管理落到实处，除了建立一套简单易行的体制之外，还必须更新员工的观念，提高其执行能力。
为了少走弯路，在绩效管理改革上尽快达成目标，平安一直尝试寻求咨询公司的协助。麦肯锡之后，平安又先后和美世、惠悦等人力资源管理咨询公司合作。"咨询公司能提供一些框架和最佳实践，但到底哪些能用，以及如何导入，才是问题的核心。这些都需要企业自己的功夫。"顾敏慎的责任，就是"拿来"，并将其成功导入平安。
KPI指标：具体简约
将KPI（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从1999年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，"如今平安推行的KPI确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管理的关键环节。"
但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全面，多达15个，他过来之后开始了不折不扣的执行，但后来发觉和目标不太相关。因此，他对KPI进行了简化和调整，使其更贴近目标，并按其重要性进行排序，找出几个最为关键的指标。"指标一定要控制在5个以内，太多就达不到应有的效果"，这是顾敏慎的经验。在他眼中，平安相对于业务规模"世界500强"、业务品质"全球400优"的公司目标来说，仍是一个小企业，因此KPI需要具体，简洁明了。"复杂的KPI是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。"
平安在制定KPI时，遵循"自上而下，层层分解，环环相扣"的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。
经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的KPI。
通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的KPI/关键工作计划。
她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了KPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个KPI。对一些工作指标确实难以衡量的部门，比如仓库管理，就从项目性工作来衡量，而不是以工作量和时效性来衡量。
从2003年开始，平安意识到光有营业收入的增长是不够的，还必须确保业务品质的提升。为了顺应公司战略的需要，在KPI制定上也包含了业务品质的管理。深圳分公司总经理胡景平介绍，对业务部门，除了业务收入指标之外，增设了"13个月续签率"和"25个月续签率"指标，兼顾了业务发展与业务品质两个方面。同时，由于财务部门的职位正从传统的财会向管理转变，因此KPI需要向这方面转移，比如如何使资金效益最大化，如何保证资金投入到最需要的地方。事实证明，KPI的制定也是个动态过程，需要和公司战略的调整相一致。
平安保险简介
中国平安保险（集团）股份有限公司的前身成立于1988年3月21日，2003年2月改为现名。该集团形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的集团控股经营架构。2002年公司保费收入共619.71亿元，总资产达1447.56亿元。
在《亚洲周刊》评选的2001年亚太地区最大100家人寿保险公司中，平安名列第23位；资产利润率为2.0%，在前23大保险公司中位居第一。平安是目前国内中资保险公司中唯一一家连续8年按国际标准出具财务报告和精算报告的保险公司。平安的不良资产比例低于1%，资产质量名列亚洲金融企业前茅。
目标明确：帮助员工
平安认为，推行绩效管理的意义除了确保目标的达成，更在于通过帮助员工认识自己的优点与不足，来提高员工做好工作的能力，从而提升其绩效水平；通过提高员工的绩效水平，来更好地提高企业效益。最终目的是使员工目标与公司目标达成一致，从而使员工与公司共同发展，共同进步。
绩效管理的结果，将直接决定员工的薪酬和晋升。"6-3-1"法则是平安薪酬体系的形象说法。平安每年有60%的员工可获得不同程度的加薪；30%的员工会被冻结加薪，如果这部分员工连续三年不能获得加薪，则将会在满三年后的第二个月自动离职；每年还有10%的员工会被减薪，如果连续两年出现同类情况，则会要求在满两年后的第二个月自动离职。绩效考核结果的好坏，在平安的待遇迥然不同，即使是在同一类岗位，绩效最好和较差的那些员工收入差距会在30%-40%之间。
在这样的评价体系下，每年年终考核排名末位的3%-5%员工会被淘汰出局。尽管优胜劣汰总是残酷的，但平安特有的"挽救"程序，却体现出本土企业浓厚的人文色彩。
"我们不是为了淘汰而淘汰，更重要的是对每一个投身平安的员工负责，帮助他们找到最能发挥自己的舞台，在事实证明他们不合适在平安发展的同时，也要让他们了解自己的不足所在。"顾敏慎说，"这就是平安作为优秀本土企业非常富有人情味的一点。"
如果员工年终考核成绩不佳，主管会与其进行面谈，并结合公司为他们开设的绩效班，有的放矢地帮助他们改善绩效。"许多人都会在事业发展过程中遇到'瓶颈'阻碍，很多时候只需给他们调整一下岗位，就会出现柳暗花明的局面。这在平安被称为'转跑道'。"员工被降职后，重新以出色的业绩获得升职加薪的资格，在平安并不鲜见。而那些离开平安的员工，许多人仍怀有一份感念之情，因为他们曾感受过平安的关怀。
胡景平认为，只要考核体系科学客观，得到员工认同，那些被淘汰的员工，离开时并不会产生怨言。曾经有一位中国医科大学的毕业生，有数年临床经验，公司对他寄予厚望，希望他在理赔方面做出成绩。但考核结果却一直在淘汰之列，比普通医学院毕业的同事都差。在他离任之际，他坦言公司的考核标准客观，排名落后完全是他自己的工作态度所致。
但淘汰并不是一刀切那么简单，在局部可以做一些战术性的调整。比如企划部的员工，普遍素质较高，而且对公司文化和战略理解很深，培养这样的人才并不容易。在实施淘汰机制时，就采取了更为谨慎的方法，兼顾到人员素质和对公司贡献程度。
顾敏慎特别指出，绩效和潜力是两个不同的概念，彼此有一定关系，但不能混为一谈。绩效代表现在，而潜力展示未来。有绩效的人不一定有潜力，也就是说，升职以后不一定做得好。绩效必须以现在为基础，而潜力则不能完全用具体指标来衡量。
在绩效考核的背景下，如何保证不会"滥杀无辜"，让有潜力的人都能留下来？顾敏慎认为，首先需要确定企业发展需要什么类型的人才，各自大致比例是多少，然后在人员招聘和培养时，按照"胜任素质模型"进行筛选，这样才能保证进来的人符合公司未来的发展，同时也不会被目前的绩效体系淘汰。"这是个庞大的项目，也是我加入平安后的主要工作。
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