天啊！大多数员工工作不卖力。来吧，用感情作为助推器，让员工变得更投入
想象一下：如果你效力的企业里有1/4的员工对工作感到厌倦，只有一半员工的表现勉强过得去，只有25%的员工对工作保持热忱。
这样的公司能够生存吗？研究发现大多数员工都想为企业的成功奉献才力。但是一些因素――与直接领导沟通不力或者觉得企业根本不关心自己――大大打击了他们的士气。
员工的投入度不同会使绩效产生巨大的差异。而对企业高管或是HR来说，发掘和提高员工投入度并不是格外困难或昂贵的事情。很多投入度的驱动力其实都是非常微妙的小细节，并不需要很多的金钱投入，只需要下功夫。
一切与情绪有关
投入度与员工得到的报酬无关，与员工的满意度无关，一些员工非常满意自己的工作，是因为压力小，干活少。
投入度与员工的工作感受有很大关系，与员工遭遇的态度有很大关系，与情绪有很大关系。
提高投入度要求有主动说和主动做的意愿，但是研究表明，员工的情绪是最基本的一个因素，也是驱动企业发展的真正动力。
有效人员管理的精髓就是管理情绪。企业要提高员工投入度，最首要也是最重要的是表达出对员工的关心。几乎与之同等重要的是给员工提供具有挑战性的工作。此外企业要建立明明白白的公平机制，提供培训和升职的机会，勇于给员工更多的授权，让员工承担更大的责任。
但是也存在这样的人：不管人力资源和一线经理做了多大努力，他们都不会全力以赴。但是绝大多数情况下，员工也想为公司贡献自己的才力，因为这样做可以实现自我价值，满足强大而基本的人类需求――成就大业，得到社会认可。
公平机制不仅仅指薪水的公平，还指员工是否被当成人看待。如果更多的人明白这一点，那么员工的投入度绝对会大大提高。
专家说很多经理都没有意识到，雇主与员工关系发生基本的变迁后，员工的投入度已经下降了。
一连好几代，美国的雇主对员工一直保持着一种家长式的管理风格，其实只是为了终生留住有才能的员工，为其提供可预见的薪酬和福利，帮助那些具有潜力的员工提升职业技能。
而现在，不管是员工还是雇主都不指望建立长期关系。员工会频繁换工作，主动掌握自己的职业发展，脱离不满意的工作现状，在一家公司里积累经验，为下一份更理想的工作做准备。另一方面，雇主也不想让表现不尽如人意的员工或者随着市场或内部战略转变而失去价值的员工成为自己的负担。
把公司和员工的关系从家长式向合作型转变，对传统企业忠诚的摒弃，为在共同价值和目标、相互关心和尊重的基础上，建立新型和开明的忠诚开辟了新的机会。
在失业率高高在上、生产力越来越高的大环境下，这种转变好象没有什么必要。企业雇佣更少的人来做更多的事情，上百万的人越来越担心失业，但是如果老板和工作没有给员工适当的激励，有幸不失业的人一般也不能长久保持工作热情。
一个更难攻克的市场
这归根结底涉及到渴望对工作进行任意支配的问题，员工正在提醒雇主：情感是比思维更难攻克的战场。
聪明的CEO和人力资源专家意识到他们已经挖尽运作上的生产潜力。下一个步骤需要涉足未知的领域。
大多数员工没有全身心投入的统计数字给雇主和人力资源敲响了警钟，这为老板提供了一个重新塑造员工与工作情感联系的契机。很多雇主在处理这种既私人化又不可预知的事情时，有一种天然的恐惧，他们不知道怎么做。
提高员工投入度的过程一般从这样的一个基本步骤开始 ：了解员工的感受。
员工调查在了解员工的情感时是一个非常有效的诊断工具。有些公司每隔一年向员工询问工作感受，了解主要的趋势。有的公司每个月都会了解员工的想法，及时解决妨碍员工工作的小问题。不管调查的频率怎样，有效的调查都是从解决问题的角度出发来设计问题，向员工表示出重视工作气氛的长期承诺。
让投入度成为企业文化的一部分
三年前，新世纪抵押公司的管理者决定找出究竟有多少员工全身心投入，并找出公司哪里需要改进和怎样改进。他们找来一家咨询公司，并向其他资源寻求帮助以验证这种方法的有效性。
第一年人们充满了怀疑，公司花了很多时间来谈论员工调查的定义和问题。很多人会质疑：“这个问题有必要问吗？”
调查结束后，经理参加了培训，然后根据调查所反映的问题，和员工一起制订计划来提高投入度。
计划实施之后，公司研究了各分部的客户经理和贷款专员创造的收入。比如，在批发部门，“非常不投入”的客户经理创造的收入比全身心投入的客户经理平均少28%。人数最多的中间员工――按时上班，完成规定工作，但是缺乏额外的激情――她们的收入比投入程度高的员工创造的价值少23%。在其他部门也发现了相似的结果。
第二年，后续的调查增加了两个问题：你的经理是否针对第一个调查做了改进计划？这些计划是否对工作环境产生了影响？
结果相当惊人，做了改进计划的经理发现自己的员工投入度发生了实质性的改进。
现在，员工投入度的培训是新世纪抵押公司每个经理都必须参与的唯一培训。
至于第一年那些对调查问题的质疑，现在再也听不到了。投入度已经成为了企业文化的一部分，投入度已经成为一个司空见惯的谈论话题。
在美国著名的百货公司Saks Fifth Avenue，面对激烈的竞争，管理者在寻找提高客户服务的办法。公司决定测量员工的投入度和消费者的投入度。消费者投入度包括是否自愿进行重复购买和向朋友推荐商店等等。
调查发现，员工投入度和消费者投入度之间绝对存在着联系。于是，在管理者和员工之间的本质对话中发生了重大的变化。公司询问员工需要公司为自己的工作提供什么条件。这样的对话每次都能产生一个创举，比如最近实施的弹性上班制度和很多电脑进行了升级换代。经理们一定会告诉员工，这些创举都源自于他们的合理化建议。
针对调查结果，Saks在过去的三年里完成了100件事情，一些非常简单，比如开放楼梯间。因为员工说为了等电梯需要等待5到10分钟。
从Saks管理层传递给员工的一个关键信息就是这种对话形式一直要保持下去。第一年每个人都以为这种对话只是一个短暂的计划。现在它不再是一个计划，而成为了企业文化的一部分。
投入度是老板和员工的共同契约，公司有责任营造一个富有意义的工作场所。员工也有责任为营造这样一个有魅力的工作场所而奉献力量。
问题随之而来
很多企业都发现一个矛盾的现象：通过培训提高员工投入度的同时，也为员工创造了更多离开公司的机会。
不管员工是留是走，你都必须培训他们。换一种角度思考这个问题：如果你不培训他们，他们也没有离开，会是什么样的结果呢？
当高度投入的员工离开公司的时候，如果企业很明智，应该这样说：“祝你在新的岗位上一切顺利。我们保持联络。我们希望你还能回来。”
管理员工情绪的另一个棘手问题是授权。如果给予员工太多的决策权，一线的主管可能会感觉到威胁。但是随着培训的深入，更多的一线主管将意识到每个人都提高生产、分享信任的可能性。级别低的员工如果被赋予更多的权力也会面对更多的责任。
最成功的公司更有勇气大胆授权，不会刻守严格的等级制度。
未来的十年将是情感经济时代。人力资源通过增加高投入度的员工为企业领导力的提高创造了很多机会。人力资源是唯一知道如何提高员工投入度的部门，问题是公司是否会凭借人力资源的力量来提高战略领导力。
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