绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理是企业管理非常重要的一个环节。目前，国内许多企业已经或计划推行绩效管理。然而，通过调查发现，企业实行绩效管理后，大多没有实现企业当初确定的绩效管理目标，这主要是由于绩效管理的有效性存在一定问题。因此，实施绩效管理之后，不仅没有解决企业绩效和员工绩效的问题，反而还带来了一些其他方面的管理问题。所以，如何提高绩效管理的有效性，成为企业实施绩效管理的关键。在实施绩效管理的过程中，要提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的目标，需要采取如下措施。 一、将结果管理和过程管理有机地结合起来 绩效评估和管理是一个外来的概念，其英文称为“Performance，Managemen”，其中Performance在英文中的含义与中文“绩效”的意义实际上有很大的区别。中文的“绩效”表示的是成绩、效果，从字面上看，具有结果性的含义，但英文Performance的意义却内涵广泛，其主导的意义是执行、实行、行为；工作、表现、功绩、演出等，既具有结果性的含义，更具有过程性的意义。一般而言，我们更多的把Performance理解为具体的行为过程，以及这些行为所达到的结果。从这一点来看，绩效管理更加深刻的内涵在午过程，在于对行为的管理。这种对于过程和行为的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在关键绩效指标的设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理，实现达成绩效结果的保证。而绩效考核的含义则相当局限，仅仅侧重于对绩效的评价，在绩效管理工作中，如果仅仅实施和关注绩效考核这一个环节的工作，特别是如果仅仅关注结果，而不注重对过程的管理和评估，就容易使我们的关注点出现偏执的情况，也就非常容易造成另外一个问题，即关注过去与面向未来的问题。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 二、将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来 绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。出现这些问题的原因，正是因为害怕面对过去，所以也就无法面对将来。正是因为害怕与员工在考核细节和分数上进行纠缠，所以无法与员工深入沟通，无法与员工平静、愉悦地讨论未来的绩效发展，员工生活在不明不白的世界中，不知道哪些行为会受到鼓励，哪些行为不为公司所提倡，最终造成绩效考核无法起到其应有的作用，使团队士气受到影响，不断衰竭。绩效管理是前瞻和发展的，要正确处理过去与未来的矛盾，仍然还是要正确理解结果和过程的关系问题。 作为各部门负责人，一定要明确自己所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任，在日常工作中，做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程，也就无须害怕直面结果的沟通与员工绩效状况不佳的现实。如果直线经理能够明了自己身上所负的责任，还有什么不能与员工坦诚沟通的呢?在做好臼常的绩效过程辅导外，面向绩效考核结果的反馈沟通也是非常重要的一环，正是处于关注过去与面向未来矛盾的中心，绩效沟通效果的好坏，体现在部门经理对其艺术性的处理之中。绩效反馈与沟通应当符合人性的需求，人都是自尊、有成就感的，希望得到肯定与赞扬的。在指出别人工作中的不足时，要先行表扬，赞扬别人的闪光点，才能使别人信任地敞开心扉；然后，以面对事实的态度，诚恳地真情相待，不仅说明自身工作中的管理责任，也清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，员工在每个月都会收到一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划。由此，经理和员工就能够分享绩效管理所带来的宝贵财富，在伴随着企业经营业绩不断提升的同时，自身能力和管理水平也得以不断成长和提高。 三、将短期目标与长期发展有机地结合起来 在绩效管理实践中，绩效考核指标的设置是一项非常具有艺术性的工作，必须要首先考虑组织的战略、目标以及文化，将公司所提倡的战略重点、企业目标和核心价值观充分体现在绩效管理系统的设计和实施中。绩效管理的战略问题由此就成了一个重要和复杂的问题。从实践中的情况来看，仅仅关注和追求短期财务指标，追求短期产出的行为，会带来对企业战略的长远发展和企业核心能力建设关注的不足，或者说没有充分的动力去做那些只有通过长久建设才能产出效果的事情，如品牌建设、客户服务、人才培养等各个方面。同样，仅强调管理过程中的某一个单一方面或矛盾的某个侧面，如客户、质量或流程等，都可能会在整体上妨碍企业实现更为远大的目标。而片面强调内部运营流程的制度化运作，也许会对面向客户的及时响应造成程序性障碍；仅仅强调面向客户的灵活性运作，也可能会使企业内部运营无序失控等。因此，必须用一种全面的、矛盾的、平衡的观点来代替任何具体的、短期的、单一的衡量尺度。哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授创立了平衡计分卡。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置了相应的测评指标。平衡记分卡在保持对财务业绩关注的同时，清楚地向公司各个层面传达了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素，以及如何通过对客户、流程、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。借用平衡记分卡方法，有助于我们在确保实现年度经营业绩的同时，引导各个层面主动去思考未来，从一点一滴做起，致力于企业核心竞争力的长远建设，为公司的长期、稳定、健康、协调发展打下良好的基础。 四、将个体行为和团队合作有机地结合起来 在绩效考核中，不能不提这样的一个倾向：自从有了考核之后，个人岗位责任和部门职责就更加分明了，无论是部门还是个体，在我的考核范围内的事，我就努力去做好它，不在考核范围内的事，事不关已，高高挂起，反正做坏了也不是我的事，考核也考核不到我的头上。如此泾渭分明的态度，尤其是部门间的推诿拖延，对于企业整体的经营活动是相当有害的。绩效考核不仅使员工过于单纯地关注考核指标，使员工对考核范围外的工作不够关注，主动创新的精神有所缺失，在某些情况下，绩效考核还使部门或团队内的个人差异显化出来，有时，绩效突出的员工反而会受到群体的压力，如此种种，并非是绩效考核这个工具有问题，而是使用工具不恰当所引起。对于个体绩效的理解是首先需要澄清的问题，长期以来人们对职务绩效的理解一直限定在岗位说明书规定的范围之内，但是，许多学者先后发现，除职务绩效外，对组织绩效，尤其是对团队合作和创新做出巨大贡献的还有其他的行为内容，对绩效的评估并不应当仅仅局限于职务范围之内。有专家提出应将职务绩效划分为任务绩效和周边绩效，任务绩效是指职务任务的完成情况，指组织所规定的行为或与履行职责有关的行为。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。具体指标包含员工自愿承担份外的工作任务；在工作中始终保持热情；经常帮助别人，主动承担边界不清楚的工作；严格遵守组织的制度与程序；自发维护企业利益和声誉；提倡团队合作氛围等等一些与特定作业无关的绩效行为。对于个人绩效的评估，就必须在注重考察职务绩效的同时，也注重对周边绩效内容的考察，从而使个人的职务绩效和团队绩效均能获得明显提升。工作奉献行为促使企业形成人人自觉奉献的企业文化氛围，激发员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和企业共同价值的创造。 当然，管理人员和非管理人员的绩效评估模型并不完全一样。作为管理人员，人际促进行为是管理者职责的一部分，主动承担跨边界任务，促进团队合作，应当成为管理人员的自觉行动。绩效考核指标的设计，不能单纯追求量化、具体于岗位的指标，对于团队合作、敬业精神、业务创新等要设置合理的权重和考核方式，促使个人、团队、企业目标相互融合，和谐发展。 总之，如果我们能够解决好绩效管理中的几个关键问题，既努力改进和完善业务流程，又关注外部客户满意和业务拓展；既注重提高目标业绩，又注重科学有效的过程行为管理；既注重考核员工对公司的贡献，又立足于员工的未来发展；既致力于提高公司的年度经营业绩，又注重企业核心竞争力的建设；既促进个人职务绩效不断提升，又能使团队和企业和谐发展。那么，绩效管理就真正能够达到捉高员工的绩效，并最终提高组织绩效的目的。 |
